יציאה למהלכי OFFSHORE נשמעים לרוב אקזוטים, מרגשים ובעלי ארומה של נסיעות רבות למקומות מרוחקים, יחד עם זאת אחד משלביו המשמעותים ביותר של מהלך מורכב שכזה הוא חיפוש מייגע, בחינה מעמיקה וניסיונות מתישים וקשיים לנסות להבין מי, מה ואיך אפשר לסמוך על מישהו או משהו כל כך רחוק, בשפה לא ברורה ובאנגלית במבטא שאי אפשר להבין.
פגשתי בשנים האחרונות מהלכי מיקור חוץ רבים ואתם גם לא מעט ניסיונות כושלים אשר במרב המקרים הונעו מתוך הנסיבות והצרכים הלא נכונים ובדרכים המסוכנות ביותר להצלחת מהלך מורכב שכזה.
אחד המכרים הזכורים לי לפני מספר שנים היתה כשנקראתי לחברת תיירות שמטבע הדברים לחץ העבודה עולה בחודשי הקיץ בקצב עליית המעלות בחופי תל אביב. עם עליית העומס בצוות הפיתוח שלח המנכ”ל את ה CTO למצוא פתרונות מהירים לפיתוח מאות ממשקים טכנולוגים מסורבלים וסבוכים על גבי מערכות עתיקות בנות עם עשרות שנות אדם של פיתוח קודם. כמובן שהפתרון המיידי שמצאה הנהלת החברה היה מיקור חוץ מהיר, ללא אבחון, איתור ותכנון ראויים, לא הוצב גורם מתאם וללא כלים ראוים לניהול תצורות עבודה. החברה גייסה אד-הוק על ידי ספק אקראי בהודו מספר תכניתנים והחלה בעבודה מזורזת. מיותר לספר כי נקראתי לזירה כאשר הפרויקט כבר כשל, הלקוח היה מאוכזב מתפוקות נמוכות וצעק ללא הרף “אנחנו לא מבינים מה הם עושים שם ועל מה אנחנו משלמים” , טען לחוסר הבנה, ואמר נואש. הצוות בהודו ניסה הכול והתקשה בהבנת הדרישות , המנכ”ל גירד בפדחת והסביר בסבר פנים יפות שבשבילו “מיקור חוץ” נמצא בחוץ.
האם הגיע הזמנן לבחון לאירגון שלי מיקור חוץ מעבר לים?
במקרים רבים המודעות וההחלטה בבחינת מיקור חוץ מתחילה מהגעתו של גורם חיצוני, איש מכירות, דירקטור או לקוח המחייב הוזלת עלויות ומפעיל לחץ עסקי על גורמי הביצוע. לעיתים ההחלטה נעשית מתוך לחץ תפעולי או שיפור אמצעי הייצור ולעיתים מתוך מניעים כלכלים,פוליטים או תהליכים חיצוניים לארגון.
מצבים אלו תופסים בדרך כלל את הארגון או המנהל כאשר הוא נתון ללחץ, משבר ורגישויות אשר אינן הולכות יד ביד עם קשיי תהליך הoffshore ואבולוציית מיקור החוץ הנדרשת לארגון. במיוחד מורגש הדבר בשלביו הראשוניים והמשמעותיים של התהליך הדורשים היערכות ומוכנות למהלך ושינוי מתודי משמעותי שכזה. חברות רבות מצאו לאחר כשלון אופרציית מיקור חוץ שהכתובת היתה שם בעצם ממש על הקיר, בדיוק מעל ראשו של ה CTO , אבל אף אחד לא טרח לומר , מנגד ארגונים אחרים הופתעו לגלות כי ההצלחה היא פנומנלית ומצרים על כך שנזכרו להתחיל לבצע זאת בשלב מאוחר מדי ולא עשו זאת קודם.
כיצד ניתן לדעת האם קיימת מוכנות ארגונית לביצוע תהליך מיקור חוץ מעבר לים (OFFSHORE)?
תהליך מיקור חוץ ראוי ונכון נעשה מתוך מחשבה וצורך ריאלי להתרחבות, כאשר התועלת הנוספת הנידרשת לנו ברורה (מוצר חדש, גרסא חדשה, לקוח חדש). תהליך מיקור חוץ נכון נעשה כאשר בהנהלת החברה קיימת מודעות גבוהה למרכיבים האירגוניים “הנתיקים” , המרכיבים “המקשרים” ורכיבי “המקור” אשר אינם ניתנים לניתוק או להפרדה מעבר לים , ניתן להגדירם גם כ “כישרון הארגוני” – הכשרון האמיתי של הארגון אשר אותו נשמר,נטפח ונשמור עמוק בפנים ללא מוערבות של גורמים חיצונים.
תהליך מיקור חוץ נכון ומוצלח מתאפיין במודעות גבוהה מצד האירגון לנקודת השוויון התיאורתית, אותה נקודה בה התועלת המצרפית השולית מתהליך מיקור החוץ עולה באופן ברור על כלל התקורות והעלויות בביצעו המהלך (או בתרגום חופשי: “מתי בדיוק הופך המהלך למשתלם באמת לביצוע”).ניתן לכנות את קו הזינוק הזה כ “קו המשווה“.
אם לא הגדרתם אותו מראש ויצאתם לדרך עקלקלה זו, קרוב לוודאי שגם אתם תפליגו רחוק מדי להודו וככל הנראה לא תמצאו את היבשה שחיפשתם. ואגב, לא תהיו הראשונים הרי כבר לפני 500 שנה איבד בחור דומה את אותה הדרך בדיוק.
קו המשווה הוא פתרון המשוואה הנידרשת על מנת לענות על השאלה “האם בסוף ישתלם לנו המהלך?” . הוא מעניק לנו יכולת לחשב ROI סביר ולבחון מה ההשקעה המינמלית שנידרש אליה לאיתור הצלחות ראשוניות כחלק מההשקעה הכוללת הצפויה במהלך. הדבר נשמע כמו תכנית עסקית טיפוסית, אך היא שונה במהותה בצורך לכלול מרכיבים סובייקטיביים כגון השפעה ארגונית, שינוי בתפוקות ישירות ועקיפות, השפעה פסיכולוגית ושינוי מתודות עבודה. כל אלו קשה ואף לא ניתן להעריך באופן אבסולוטי וניתוח ראוי שלהם תורם להצלחת הפרויקט.
מה היא נקודת האיזון היא שאלה מורכבת מאוד ואני מסופק אם ניתן לקבוע לגביה אלגוריתם או משוואה אחת ויחידה, יחד עם זאת ישנם מספר סממנים אשר ניתן לראות אותם באופן מובהק ולקבל רמזים לכתוב לנו מעל לקודקוד.
מאילו משימות אני בעצם מנסה להיפטר?
אם אלו משימות איזוטריות ולא חשובות לארגון, קרוב לוודאי שישתלם יותר למצוא דרך לבטלן מאשר לנסות “לזרוק” אותן אל מישהו אחר.המאמץ להוציא משימה מחוץ לארגון לעיתים גדולה מעשיית המאמץ למכן או לנטרל את אותה פעילות.משימות לא חשובות, מקבלות יחס לא חשוב המוביל במירב המקרים לכישלון מוחץ בתהליך.בקיצור – אם חבל על הזמן שלכם, חבל גם על זמנם של אחרים.
האם ישנה משימה או יחידה ארגונית מוגדרת המתאימה ומוכנה לעבור מעבר לים?
פעמים רבות מגיעים אלינו ארגונים ומספרים כי הם פשוט רוצים להוזיל עלויות: הם יבקשו: ”חצי מעצב שהוא גם איש QA שניים וחצי תוכניתנים ומנהל צוות בחצי משרה, לאחר מכן אם נצליח , נרחיב ל 24 מהנדסים בכירים.. ובכלל אנחנו רוצים לכבוש את הודו המערבית ובנתיים לסגור קצת חורים בפיתוח”. מקרים אלו מיועדים לקשיים רבים ומוכרים בארוגנים בהם “קו המשווה” נמצא בדיוק בכיוון ההופך אליו הם מפליגים, הם גם בדרך כלל תוצר מובנה של יציאה למיקור חוץ “בים סוער במיוחד”.
כל יחידה ארגונית אשר עוברת פיצול והפרדה למערך מיקור חוץ, עוברת ניתוח מעקפים מסובך המגדיר מחדש את קיומה והוויתה. מהפכות רבות בזמן נתון אינן מתקבלות לרוב בברכה בארגון ומדיפות ריח חריף של כישלון עוד בטרם הבשילו.גם אם הצליח מיקור החוץ במספר יעדים משמעותיים, לא ניתן לזהות את התועלת המצרפית המפוזרת בכל הארגון, והשאלה בישיבת ההנהלה: “מישהו כאן יודע על מה משלמים ומה מקבלים?” קרוב לוודאי תצוץ בתוך מספר חודשים.חשוב למקד את פעילות מיקור החוץ ליחידה ארגונית אחת בל פעם, לאפיין יעדים אבסולוטיים ברורים ולקבוע עוגני החלטה המגדירים הצלחה מכשלון טרם היציאה לדרך.
איזו התמחות אני מעוניין להעביר? אולי את כולן? אולי רק אחד ?
יחידות ארגוניות רבות ניזונות לעיתים מתתי יחידות סמך המספקות להם שירותים כגון מרקום, גרפיקה,QC ,QA וכו. מנהלים מוצאים זאת מפחיד ליצור כל כך הרבה איטרציות בין צוותיהם המקומיים אל אלו שמעבר לים, חשש המוביל לחיפושים נצחיים אחר הספק שיודע הכל, “אותו אחד שיכול לעשות בדיוק מה שהחברה שלי כאן יכולים”. המצב לפעמים מגוחך עד כדי כך שפגשתי מנהלים ויזמים שתרים אחר ספק במדינת עולם שלישי מרוחקת שכבר לפני שלוש שנים הגיע לכל היכולות הטכנולוגיות שהחברה השולחת מכירה, הוא צריך לדעת הכול ולהיות מסוגל לבצע בעצמו וללא עזרה בטכנולוגיות שהומצאו שלשום. אם היו באמת ספקים כאלו , הם כבר היו מפתחים מוצר דומה בעצמן, מונפקים בנאסד”ק , מציפים שווי בעשרות מליונים וכמובן לא מחפשים לפתח או לייצר דבר בשביל אחרים.
חשוב לאתר בדיוק איזו מומחיות מחפשים להוציא ולאתר ספק בעל מומחיות מוכחת באותו התחום ובעל מסוגלות ללמוד ולהתפתח אתכם,יש לסווג את הגזרה או הנגזרת מקצועית ולא לחרוג למיומנויות רבות מדי.
אין לפחד מסיטואציה בה יחידת סמך של הלקוח יסייעו וישתפו פעולה גם עם יחיידותיו המקבילות של הספק על מנת להשלים משימות מורכבות, ללמד ולהכשיר. להיפך, זה עובד, זה מצליח וברוב המקרים זה נכון לתהליך מיקור החוץ ולארגון – כמובן בכפוף לכלים ולתנאי השירות הנכונים .בונוס קטן – זה גם הופך את התהליך ליותר מהני לכל הצדדים.
לסיכום “קו המשווה” במיקור חוץ מעבר לים מורכב מעשרות רכיבים רבים אשר לא בכולם הטיעון הכלכלי הוא המכריע, ישנם מרכיבים ארגונים, פסיכולוגים, תפעולים וכלכלים אשר נידרש מצד החברה לנתח, להבין ולהיערך בהתאם למצאי וליכולות של אמצעי מיקור החוץ השונים מעבר לים ולדרישות הייצור של הארגון. הדרך החוצה לעיתים ארוכה ארוכה מהמתוכנן וחשוב להיערך לכך בהתאם.
